Coraz więcej firm każe pracownikom wracać do biur, ale naukowcy z Uniwersytetu Kolorado w Boulder mają na ten temat sporo wątpliwości. Przeanalizowali dane 7700 osób z dużej organizacji opieki zdrowotnej i sprawdzili, jak na dobrostan wpływa praca zdalna, hybrydowa i stacjonarna. Wynik zaskoczył nawet samą współautorkę badania, która spodziewała się zupełnie innego zwycięzcy. Wyjaśniamy, co mówią liczby i czemu szefowie ich nie słuchają — a na końcu sprawdzisz, czy praca zdalna jest dla ciebie.
Po latach pracy z domu wiele firm zmienia kurs i ściąga ludzi z powrotem do biur. Eksperci mają jednak wątpliwości, czy to dobry pomysł. Zespół badaczy z USA postanowił sprawdzić utarte przekonania o pracy zdalnej, między innymi obawy, że osłabia ona więzi w zespole i kulturę organizacyjną. Tych obaw badanie nie potwierdziło.
Wnioski współautorki badania są jasne: „Wnioski z badania sugerują, że należy pozwolić ludziom pracować zdalnie, jeśli tego chcą”. Dodaje też ostrzeżenie dla pracodawców: „Odebranie pracownikom możliwości wyboru sposobu pracy prawdopodobnie nie wpłynie pozytywnie na ich dobrostan”.
Pracę przygotowali naukowcy z Uniwersytetu Kolorado w Boulder. Jedną z autorek jest Stefanie Johnson, profesorka przywództwa organizacyjnego i analityki informacji. Wyniki ukazały się w czasopiśmie naukowym „Frontiers of Psychology”. Podstawą są dane prawdziwych pracowników jednej organizacji, a nie deklaracje przypadkowych internautów.
Badacze przyjrzeli się danym 7700 pracowników dużej organizacji opieki zdrowotnej. Podzielili ich na trzy grupy według sposobu pracy. W pełni zdalnie pracowało 1869 osób, w trybie hybrydowym 2099, a stacjonarnie, czyli wyłącznie na miejscu, 3736. Najliczniejsza grupa to zatem ludzie, którzy codziennie przychodzą do pracy, ale osób pracujących w domu lub częściowo w domu też było sporo.
Taki podział pozwolił porównać grupy w obrębie tej samej firmy. Wszyscy badani mieli wspólnego pracodawcę i wspólną kulturę organizacyjną, więc różnice między nimi łatwiej powiązać z trybem pracy. Naukowcy zestawili też dobrostan pracowników z tym, czy w ciągu kolejnego roku odeszli z organizacji.
Dobrostan to w tym badaniu nie jedno pytanie w stylu „jak się czujesz”, tylko kilka osobnych obszarów. Badacze zmierzyli pięć wymiarów:
Wynik? Najwyższy dobrostan deklarowali pracownicy w pełni zdalni, a najniższy ci, którzy pracowali wyłącznie stacjonarnie. Co ważne dla firm, osoby z wyższym dobrostanem rzadziej rezygnowały z pracy w kolejnym roku. Respondenci opisywali też kulturę pracy własnymi słowami. Pracownicy zdalni chętniej niż koledzy z trybu hybrydowego i stacjonarnego sięgali po określenia związane z pracą zespołową, integracją i wsparciem.
Najciekawsze jest to, że wyniki nie zgadzały się z oczekiwaniami samej autorki. Stefanie Johnson przyznaje, że stawiała na model mieszany: „Byłam przekonana, że najszczęśliwszy pracownik to taki, który częściowo pracuje zdalnie i od czasu do czasu spotyka się z ludźmi w biurze, gdzie nawiązuje kontakt międzyludzki”. Dane pokazały jednak, że najlepiej wypadła praca w pełni zdalna.
To dobry przykład na to, jak działa nauka: hipoteza badacza przegrywa z tym, co mówią liczby.
Skoro wyniki są takie, skąd fala nakazów powrotu do biur? Johnson nie ma wątpliwości, co mówią badania: „Dane z naszego oraz innych badań sugerują, że praca zdalna i hybrydowa przynoszą lepsze wyniki niż nakaz powrotu do biura”.
Problem leży jej zdaniem po stronie przełożonych: „Liderzy nie podejmują decyzji w oparciu o dane. Myślę, że po prostu trzymają się tego, do czego przywykli”. Innymi słowy, przyzwyczajenie bywa silniejsze niż dowody.
Badacze nie analizowali bezpośrednio, skąd biorą się różnice, ale wskazują na autonomię. Johnson ujmuje to prosto: „Jeśli masz kontrolę nad swoim otoczeniem, zazwyczaj osiągasz lepsze wyniki”.
Znaczenie mają też codzienne drobiazgi. „Spędzanie dużej ilości czasu w korkach ma negatywny wpływ na samopoczucie. W biurze również występuje wiele drobnych czynników stresogennych” — zauważa badaczka. Chodzi na przykład o dojazdy czy organizację opieki.
Nie oznacza to, że spotkania na żywo są zbędne. Johnson podkreśla, że bezpośredni kontakt ma znaczenie zwłaszcza dla osób na początku kariery: „Praca zdalna sprawdza się lepiej, gdy znasz już ludzi. Natomiast spotkania twarzą w twarz wciąż przynoszą pracownikom szereg korzyści”.
Badanie 7700 pracowników organizacji opieki zdrowotnej pokazało, że osoby w pełni zdalne mają najwyższy dobrostan, a pracujące wyłącznie na miejscu najniższy. Wyższy dobrostan wiązał się z mniejszą skłonnością do odejścia z pracy. Rekomendacja dla pracodawców brzmi: stawiajcie na dobrostan ludzi, zamiast odgórnie nakazywać powrót do biura. Jak mówi Stefanie Johnson: „Myślę, że elastyczność jest w tym kontekście słowem kluczem”.
5 pytań · minuta
poleca:
